Kilpailuetu tarkoittaa yrityksen suhteellista etua kilpailijoihinsa ja potentiaalisiin kilpailijoihinsa verrattuna jossain liiketoiminnan menestykseen vaikuttavassa kyvyssä, toimintatavassa tai muussa menestystekijässä. Kilpailuetu on yritystoiminnan Graalin malja, joten kukapa johtaja ei olisi siitä kiinnostunut.
Edellinen määritelmä ei ota kantaa kilpailuedun pysyvyyteen tai puolustettavuuteen. Omintakeinen ja vaikeasti kopioitava kilpailuetu tuntuu varmasti houkuttelevammalta kuin lyhytkestoinen.
Länsimaista kilpailuetuajattelua hallitsivat pitkään Michael Porterin ”geneeriset” strategiat kustannusjohtajuus, erilaistaminen ja segmentointi. Ne ovat selkeästi määriteltyjä, mutta melko helposti kopioitavissa – ainakin periaatteessa. Sekä kustannusjohtajuus että erilaistaminen edellyttävät kuitenkin mittavia resursseja, jolloin ne toimivat ehkä suurten yritysten maailmassa. Sen sijaan johonkin hyvin kapeaan liiketoiminta-alueeseen keskittyminen tarjoaa pienelle toimijalle kestäviä mahdollisuuksia, koska silloin myös kilpailu on edellisiä maltillisempaa.
Toista ajattelutapaa edustavat klassiset kiinalaisen sodankäynnin opit. Niiden ohjeet ovat sukua nykyaikaisen peliteorian tulokselle, jonka mukaan pitkällä aikavälillä kilpailijaa voi hämätä ainoastaan täysin satunnaisilla toimilla.
Matti Nojonen on tehnyt kulttuuriteon toimittamalla ja suomentamalla muinaisia kiinalaisia strategiaoppeja Jymäyttämisen taito -kirjaksi (Gaudeamus 2009). Kirjan johdanto-osassa hän erittelee kiinalaista, hyvin monipuolista strategiakäsitteistöä. Mielestäni Nojonen hieman irvailee seuraavassa, kun hän mainitsee nykyisen strategiateollisuutemme menestyksekkäät ja tuotteistetut strategiat, joita opiskelemme osana MBA-tutkintoja: Perinteisen kiinalaisen strategisen ajattelun näkökulmasta tämä olisi mahdoton ajatus. Kiinalaisen näkemyksen mukaan menestyksekkäitä strategioita on vaikea tai jopa mahdoton toistaa, sillä tilanteet, päätökset ja prosessit ovat aina ainutkertaisia. ”Voittoisia taisteluita ei voi toistaa. Ne ottavat muotonsa loputtomasti muuttuvista olosuhteista” (Sunzi).
Porterin strategia-ajattelu on selkeää, mutta samalla melko yksiulotteista. Siinä valitaan kilpailukeino ja pysytään siinä. Klassinen kiinalainen ajattelu perustuu ovelaan sodanjohtoon ja vihollisen (kilpailijoiden) jymäyttämiseen.
Miten voimme synnyttää kestävää kilpailuetua ilman mittavia resursseja ja jatkuvaa kilpailijoiden jymäyttämistä? Kannattaa suunnata katse oppimiseen.
Strateginen oppiminen
Strateginen oppiminen nostaa oppimisen näkökulman kaiken toiminnan keskiöön. Sen keskeinen oivallus on, että koko työyhteisön monipuolisen oppimisen tuloksena syntyneen inhimillisen pääoman kokonaisuus on kulloinkin omintakeinen ja ainutkertainen – siksi sitä ei voi kopioida.
Kestävän kilpailuedun lähde siis on strateginen oppiminen. Se on tulevaisuuden strategista johtamista.
