Kansainvälisen korporaation Suomen maayhtiössä työskennellyt kurssilainen kertoi toistuvista videokonferensseista, joissa heidän pääjohtajansa puhui yrityksen strategiasta ja tulevaisuuden näkymistä. Tärkeää asiaa, mutta kertojan tiimi ei kyennyt keskittymään esityksiin lainkaan huvittuneisuudeltaan, koska pomo muistutti suuresti Mr. Bean -sketsihahmoa. Epäreilua toki, ja tarina sisälsi kaksikin kognitiivista vinoumaa (tiedollinen harha, värittymä, vääristymä, bias): suomalaiset eivät kyenneet asiallisesti seuraamaan esityksiä ja toisaalta johtaja ei varmaankaan ollut tietoinen vaikuttavuusharhastaan.
Kognitiiviset vinoumat johtavat meidät Daniel Kahnemanin ja Amos Tverskyn jäljille (olen käsitellyt aihetta Tilanneäly kirjassani s. 235-239). Parivaljakko teki merkittävää työtä sekä talousteorian että ihmisten käyttäytymisen ymmärtämisen parissa. Heidän perintöään on kognitiivisten vinoumien Prospekti-teorian kehittäminen vuonna 1972.
Kognitiivinen vinouma tarkoittaa taipumuksiamme hahmottaa ja painottaa havaintoja, tulkintoja ja informaatiota tietyillä tavoin, mikä johtaa monenlaisiin virhearviointeihin. Vinoumien laajaan kirjoon voi tutustua esimerkiksi googlaamalla.
Johtamisen vaikuttavuusharhaa ei tätä kirjoittaessa vielä löydy vinoumien joukosta, mutta kyse on hyvin tavallisesta, todellisesta ja välillä erittäin vakavastakin asiasta. Alkuesimerkki oli lähinnä hupaisa, mutta autoritaaristen ”suurten” johtajien tapauksessa voi olla kyse elämästä ja kuolemasta.
Tarkoitan johtajuuden vaikuttavuusharhalla uskomuksia, jotka korostavat muodollinen vallan merkitystä johtamisen vaikuttavuuden takaajana. Johtaja ei esimerkiksi tiedosta tai huomioi, että oma ymmärrys jostain asiasta on päätöksenteon kannalta väärä tai puutteellinen. Tavoitteet ja strategiat saattavat olla epärealistisia ja työyhteisön ymmärrys niistä olematon. Johto ei kenties tunnista tai halua tunnustaa itseään koskevan luottamuksen ongelmia tai itseensä kohdistuvan arvostuksen alhaisuutta. Asiaa voi yrittää kompensoida pelolla johtamisella, mutta eipä sekään Suomessa enää toimi.
Vaikuttavuusharhaa voi tehokkaasti lieventää strategisen oppimisen periaatteiden avulla. Sitä voi torjua rakentavalla, osallistavalla ja avoimella vuorovaikutuksella. Työyhteisön kaikkien jäsenten on oltava tietoisia yhteisistä pyrkimyksistä, ymmärrettävä ne, haluttava niitä ja kyettävä toteuttamaan ne.
Kukin voi mielessään esittää itselleen kysymyksen: onko työyhteisöni tilanne hyvä tai huono ansiostani tai minusta huolimatta?
Juha Koskinen – strategisen oppimisen tienraivaaja
